Communiceren doe je samen

Ontmoeten – luisteren – begrijpen – delen – verbinden


Een reactie plaatsen

Communicatiemanagement – organisatie op alle niveaus

Organisaties zullen de komende jaren steeds meer gaan inzetten op communicatie in de zin van PR, lobby en relatieonderhoud. Het uitdragen van de organisatiewaarden en het managen van de reputatie staat centraal. Het verschuiven van de aandacht van de marketing van een merk of product naar communicatie door en over de organisatie, in relatie tot de behoefte van de relatie/klant, is naar mijn mening een goede ontwikkeling. Meer en meer gaat het om het beeld dat een burger of consument heeft van een organisatie, overheid of product en het vertrouwen dat hij daarin heeft. Het is dus wijs dat primair ingezet wordt op het realiseren van een goede relatie en daaraan gekoppeld een gunstige reputatie. Deze fungeren als basis voor een vruchtbare samenwerking en afname van diensten of producten. Een continue dialoog (fysiek en online), met oprechte aandacht voor de relatiegroepen en klanten, is een voorwaarde voor succes.


Relatie en reputatie

Organisaties hebben bestaansrecht zolang zij dat verdienen in de ogen van hun omgeving, en dan met name in de ogen van financiers, klanten, medewerkers, wetgevende instanties en partners/relaties waarmee een afhankelijkheidsrelatie bestaat. Om dit bestaansrecht te borgen is een organisatie gebaat bij een goede reputatie bij de genoemde relatiegroepen en individuen, maar ook bij hiermee verbonden groepen of invloedrijke individuen. Meningen worden in het algemeen gevormd in interactie met anderen; netwerken rondom relatiegroepen hebben invloed op de meningsvorming.

Een goede reputatie wordt bevorderd door de kwaliteit van producten en diensten, een klant- en marktgerichte instelling, effectieve verbindingen met relatiegroepen, een open oor en oog voor signalen uit de omgeving en voldoende aanpassingsvermogen om hier tijdig en adequaat op in te spelen. Naast een goede reputatie is vooral ook een hechte verbinding met de belangrijkste relatiegroepen, gebaseerd op wederzijds respect en vertrouwen, van belang. Dit alles vraagt om goed communicatiemanagement, dat op alle niveaus in de organisatie is verankerd. De hamvraag is dan natuurlijk, hoe vul je dat nu praktisch in?

Strategisch niveau
De top van een organisatie stelt het communicatiebeleid vast, in samenspraak met relevante in- en externe partijen. Strategisch ingezette communicatie ondersteunt de organisatiedoelstellingen. Een communicatiebeleidsplan voor meerdere jaren, voorzien van een visie op communicatie en passend bij het organisatiebeleid, is een houvast voor de communicatie op tactisch en operationeel niveau. Het plan heeft de missie en visie van de organisatie als vertrekpunt, past bij de doelen en de gekozen strategie en bevat informatie over de centrale waarden, de positionering, de gewenste identiteit en de gewenste reputatie (en hoe de organisatie deze wil gaan managen). Ook is weergegeven wat de belangrijkste  communicatiethema’s zijn voor de komende jaren. De uitvoering van het beleidsplan wordt in (jaarlijkse) activiteitenplannen weergegeven.

Hoofddoelen zijn het bouwen en onderhouden van goede relaties, het leggen van effectieve verbindingen met relevante relatiegroepen en het managen van de reputatie. Onderstaande punten dragen hieraan bij:

  • Werken aan een goede verbinding met relevante relatiegroepen door op gelijkwaardige basis structureel met hen in gesprek te zijn (fysiek en online). Tweerichtingscommunicatie dus, met als doel een vruchtbare samenwerking, het creëren van gemeenschappelijke standpunten en het wederzijds informeren over relevante ontwikkelingen;
  • Luisteren naar voor de organisatie relevante signalen uit de omgeving, intern bespreken van signalen door de organisatietop, interpreteren op mogelijke consequenties voor de organisatie en indien nodig aanpassen van het organisatiebeleid;
  • De gewenste reputatie uitdragen via alle in- en externe communicatie. Hierbij zijn op basis van het beleid geformuleerde uitgangspunten voor communicatie of een uitgeschreven organisatieverhaal (corporate story) een handige tool. Een sterk organisatieverhaal kan bovendien intern binden en inspireren. Beide zullen overigens breed geaccepteerd moeten zijn in de organisatie wil het werkelijk effect hebben;

Tactisch niveau
Er is een duidelijke vertaalslag nodig om de communicatie conform het strategisch beleid te kunnen inzetten. De volgende punten moeten worden ingevuld:

  • Het inrichten van een effectieve communicatiestructuur, rekening houdend met de doelgroepen en de organisatiestructuur, -strategie en -cultuur;
  • Regie op de organisatiecommunicatie om tot een  maximale afstemming van de communicatie te komen, binnen alle organisatieonderdelen en met alle stakeholders;
  • Het faciliteren van structurele tweerichtingscommunicatie met relevante relatiegroepen (belangrijkste stakeholders/klanten, medewerkers). Luisteren naar relatiegroepen, delen van informatie en het vormen van gezamenlijke standpunten is het doel. Deze communicatie kan zowel fysiek (overleg, discussiebijeenkomst) als ook online zijn (interactie via website, fora, community’s, sociale media);
  • Jaarplannen opstellen voor corporate communicatie, gericht op het onderhouden van relaties en het opbouwen en behouden van een gunstige reputatie, met als basis gemeenschappelijk gedragen uitgangspunten (of organisatieverhaal);
  • Communicatievaardigheden in de organisatie bevorderen (training, instructie, coaching);
  • Interne communicatie richten op het optimaal ondersteunen van het primair proces, op het delen van kennis, op het beleven van gemeenschappelijkheid (cultuur, gedrag) en op de motivatie om de reputatie van de organisatie met communicatie te ondersteunen.

Operationeel niveau
En dan tot slot de daadwerkelijke uitvoering van het communicatiebeleid. Hier wordt het bestaansrecht van de organisatie eigenlijk verdiend. Dat betekent dat alle communicatoren voor hun taak toegerust moeten zijn en waar nodig optimaal ondersteund moeten worden. Daarnaast zijn de volgende punten relevant voor een goede, samenhangende communicatie:

  • Afstemming van alle organisatiecommunicatie (PR, marketingcommunicatie, interne communicatie, publieksinformatie) op de gemeenschappelijke uitgangspunten of het organisatieverhaal, inclusief onderlinge afstemming;
  • Management van alle communicatiemiddelen, gericht op realiseren kwaliteit van het product en op samenhang in de communicatiemix (fysieke en online middelen);
  • Bevorderen effect van de communicatie door goede afstemming middel op doel en doelgroep (vorm, tekst, context, afzender, timing);
  • Beschikbaar hebben van communicatietools die management en medewerkers ondersteunen bij hun communicatietaken (sjablonen, instructies, handleidingen, tips).

Feedback en bijsturen
Een consistent, geïntegreerd communicatiebeleid is een voorwaarde voor het behalen van de strategische doelstellingen op het gebied van communicatie. Om dit te realiseren is het belangrijk dat er draagvlak is bij het management en dat er wordt voorzien in advisering en ondersteuning van de managers en medewerkers bij de uitvoering. Daarnaast is het essentieel dat er feedback aan het management wordt gegeven op de uitvoering van het communicatiebeleid en dat deze feedback op de juiste plaats wordt besproken. Zowel signalen binnen de organisatie als vanuit de externe omgeving zijn van belang. Op deze manier kan het communicatiebeleid steeds optimaal afgestemd blijven op zowel organisatiebeleid, de doelen als ook vooral op de verschillende relatiegroepen van de organisatie.

Tot slot
Over imago en reputaties is veel geschreven en steeds vaker zie je ook dat men de kracht en macht van relaties en netwerken op waarde schat. Ik heb veel gelezen van Cees van Riel, Betteke van Ruler, Cees van Woerkum en Noëlle Aarts. De eerst focust vooral op reputatiemanagement, de laatste twee op relatiemanagement. Wat nu het krachtigst is? Als je het mij vraagt is het een combinatie van beiden, waarbij je ook nog kunt stellen dat als je het goed doet, het een uit het ander voortvloeit. Het standaardwerk van van Riel, Identiteit en imago, is onomstreden, maar ik vond vooral ook de boeken van Van Woerkum en Aarts inspirerend. Een impressie van de relatiebenadering kun je lezen in een artikel van Van Woerkum, dat op internet te vinden is. Noëlle Aarts heeft dit onderwerp onder meer beschreven in haar boekje ‘Gesprek zonder einde’, dat geschreven is ter gelegenheid van haar aanstelling als hoogleraar Strategische Communicatie aan de Universiteit van Amsterdam. Een aanrader als je een uurtje over hebt!


Een reactie plaatsen

Slim gebruik maken van collectieve kennis? Leve de easycratie!

Jaren geleden toen ik jong was (zou mijn oma gezegd hebben..), toen had je de Commodores. Geen idee of ze nog bestaan maar toen ik veertien, vijftien was waren ze alive and kicking en brachten de mooiste songs uit. Easy is een van de nummers die  mij altijd bij gebleven is. Soo easy, easy like a sundaymorning… Heel af en toe nog eens op de radio, en nog steeds kippenvel. Maar nu heb ik een nieuwe ‘Easy’ ontdekt. De  Easycratie om precies te zijn. Ik lees momenteel een verrassend en inspirerend boek over een nieuwe wijze van werken in organisaties: Easycratie, van Martijn Aslander en Erwin Witteveen. De kern is: weg met de autocratie, vergeet de bureaucratie,  leve de easycratie!

‘De toekomst van werken en organiseren’  luidt de subtitel, wat in basis is waar dit boek over gaat. In het boek schetsen de schrijvers een totaal andere manier van kijken naar informatie en kennis, naar problemen en naar het genereren van oplossingen. De komst van de informatiemaatschappij heeft wegen geopend die leiden naar andere manieren van werken, het verkrijgen en delen van kennis en het samen werken in de maatschappij van morgen. En dat is waar een easycratie voor staat. Het is geen nieuwe organisatie maar ‘alleen’ een nieuwe manier van werken die heel gemakkelijk door bestaande organisaties kan worden geadopteerd.

De techniek faciliteert meer dan ooit dat kennis gemakkelijk toegankelijk is en dat mensen op grote schaal met elkaar verbonden zijn. Deze combinatie zorgt er voor dat overal krachtige netwerken kunnen ontstaan die al samenwerkend tot grote prestaties in staat zijn. In de praktijk blijkt echter dat traditionele, vaak bureaucratische organisaties hier grote moeite mee hebben. Niet alleen zijn veel leidinggevenden wat huiverig (want minder controle), maar zeker zo belangrijk zijn de organisatieculturen met vastgeroeste gewoontes. Ondanks alle nieuwe kennistoegangen en nieuwe mogelijkheden om samen te delen, blijken we o zo snel terug te vallen in vaste gewoontes.

Collectieve intelligentie, kennis slim delen, volkomen transparantie, openheid en verbinden zijn volgens de schrijvers typische thema’s van moderne organisatiestructuren waarbij hiërarchie van ondergeschikt belang is. Of zelfs afwezig is. Dwars door de organisatie heen, en daarbuiten, kan op efficiënte wijze worden samengewerkt aan nieuwe oplossingen voor oude en nieuwe problemen. Er kunnen nieuwe producten ontstaan waar eerder niemand aan heeft gedacht. Wanneer je mensen van verschillende disciplines en verschillende afdelingen bij elkaar zet worden de beste ideeën geboren.

Het boek richt zich op personen in organisaties die verandering willen. Aslander en Witteveen omschrijven de easycraat als volgt: het is iemand die zijn werk met enthousiasme en passie doet. Iemand die  liever de handen uit de mouwen steekt dan de kantjes er afloopt. Iemand die zich niet verschuilt, maar initiatief durft te nemen en zijn nek uit durft te steken. Iemand die voelt dat de oude weg vaak niet meer de juiste is. Iemand die niet zo nodig het wiel hoeft uit te vinden, maar graag gebruik maakt van de mogelijkheden die er al zijn.

Het doel van easycratie is om organisaties beter te maken, en om werken leuker en gemakkelijker te maken. Beter gebruikmaken van de aanwezige kennis, zowel binnen als buiten de organisatie, daar draait het allemaal om. En is dat niet precies wat we allemaal toch eigenlijk wel willen? In mijn organisatie hebben we een start gemaakt. En dat nog zonder dit boek te hebben gelezenWink. Wie weet wat er allemaal nog gaat komen!

Ik werd getipt over dit boek, en bij mijn zoektocht via Google stuitte ik op de website www.lifehacking.nl. Op deze site (die trouwens ook erg interessant is) staat ook een boekbeschrijving en kun je het boek gratis dowloaden. Ik heb het meteen gedaan en heb inmiddels een paar hoofdstukken gelezen.  Mijn advies: Downloaden (gratis) of kopen dit boek. En lezen. En aan de slag!


Een reactie plaatsen

Hoe organisaties luisteren (of niet luisteren)

Als je iemand vraagt wat hij of zij onder een gesprek verstaan, krijg je meestal als antwoord ‘als twee of meer mensen met elkaar praten’. Je hoort nooit ‘als twee of meer mensen naar elkaar luisteren’. Gek toch eigenlijk, terwijl luisteren minstens zo belangrijk is dan praten. Of, naar mijn mening, eigenlijk veel belangrijker. Maar luisteren is lastig. Voor veel mensen is het niet meer dan wachten tot de ander is uitgepraat. Tja. Dan wordt het wel heel ingewikkeld om ook nog iets te doen met datgene dat je hoort. Hoe zit dat nu eigenlijk met organisaties? Steeds vaker hoor je hoe belangrijk het is om te luisteren naar je klanten, relaties en andere stakeholders. Maar kunnen we dat eigenlijk wel? Hoe doe je dat?

Het belang van communicatie wordt tegenwoordig in veel organisaties wel onderkend. Er wordt tijd, energie en kennis geïnvesteerd in het opstellen van communicatiebeleid, het ontwikkelen van een strategie, het formuleren van doelgroepgerichte boodschappen, het produceren van aansprekende middelen en – hopelijk – ook in het bevorderen van de communicatieve vaardigheden van de organisatieleden. Alles met als doel de (goede) reputatie van de organisatie verder te versterken. De vraag is alleen of dit wel voldoende is in een tijd waarin de burger en consument een steeds grotere invloed heeft op het voorbestaan van bedrijven en organisaties. Weten we eigenlijk wel voldoende wat de burger en consument beweegt?

Het wordt met de dag duidelijker dat vertrouwen een sleutelwoord is als het gaat om het opbouwen en behouden van goede relaties met opdrachtgevers, financiers, medewerkers, klanten en andere relatiegroepen. En vertrouwen ontstaat in interactie met elkaar, tweerichtingscommunicatie dus, waarbij er afwisselend gesproken en geluisterd wordt. Maar luisteren is dus best lastig, als individu al, laat staan als collectief. Hoe luisteren 200 medewerkers naar hun relaties en klanten, en dan ook nog zodanig dat de verkregen informatie intern wordt gedeeld en bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie? Communicatiespecialisten Kok en Esmeijer (vakblad Communicatie; 2009) geven een uitleg. Volgens hen spelen drie aspecten een rol: het organisatiemerk (het wat), de stakeholders (het wie) en de instrumenten (het hoe).

Organisatiemerk
Het is belangrijk om een focus aan te brengen in het luisteren; je hoeft tenslotte niet alles te horen, alleen datgene wat een bijdrage levert aan de organisatie. Je moet zoveel mogelijk te weten zien te komen wat de merkbeleving van je organisatie beïnvloedt. Het uitdragen van je merk doe je op drie niveaus:
– Waar staan we voor (organisatieniveau)
– Wat kunnen we betekenen (stakeholdersniveau)
– Wat hebben we concreet te bieden (product- en dienstniveau)
Deze niveaus gelden ook voor het luisteren en zijn richtlijn voor de te verkrijgen feedback. Je moet de feedback vervolgens met elkaar verbinden en kijken wat de grote lijn is. De zo verkregen informatie is waardevol voor het beleid van de organisatie en levert input voor aanpassingen.

Stakeholders
Naar wie je moet luisteren, met wie je in gesprek moet gaan, is gerelateerd aan de afhankelijkheidsrelatie. Wie hebben de meeste impact op het voortbestaan? Je kunt stakeholders in drie categorieën verdelen: het management van de organisatie, de medewerkers en de externe relatiegroepen. Het concrete luisteren gebeurt tussen deze groepen. Management en medewerkers praten met elkaar over het afstemmen van de gewenste strategie van management en de wijze waarop medewerkers deze willen en kunnen uitvoeren. Management en externe stakeholders praten over de richting en strategie van de organisatie (logisch, haalbaar) en over de behoeften en wensen van stakeholders en hoe die hierop van invloed zijn. Medewerkers en externe stakeholders hebben contact met elkaar over de dagelijkse praktijk van deze strategie. Hier ontstaat klanttevredenheid en aankoopgedrag. De kunst van het organisatorisch luisteren is de drie niveaus (product/dienst, betekenis en relevantie organisatie, en de visie van de organisatie) te combineren met deze drie stakeholdersgroepen.

Instrumenten
Er zijn diverse instrumenten om naar de stakeholders te luisteren, afhankelijk van de niveaus van luisteren: interpersoonlijk (fysieke bijeenkomst), via het web (internetdialoog) of procedureel (welke procedures zijn voor het omgaan met stakeholders die contact zoeken). Afhankelijk van de stakeholdersgroep  en het luisterniveau zijn de instrumenten meer of minder geschikt om te hanteren. Zo is internet niet geschikt om een gesprek met externe stakeholders aan te gaan over de relevantie van de organisatie, daar is een ‘echt’ gesprek voor nodig. Maar het web is wel heel geschikt om te luisteren naar meningen van anderen over de producten/diensten van de organisatie.

Investeren in luisteren loont. Goed en effectief luisteren stelt een organisatie in staat om goed afgestemd te zijn op de omgeving en de reputatie van de organisatie te managen. Alleen door consistent te luisteren kan een organisatie signalen uit de omgeving tijdig opvangen, interpreteren en zo nodig de eigen strategie hierop aanpassen. Meebewegen met de altijd aanwezige dynamiek in onze hedendaagse wereld levert de grootste kans op continuïteit van de organisatie.